"Árvores não crescem até o céu." Peter Drucker

Revisitando a Revista Management de jan/fev 2006, reencontro a excepcional entrevista feita pelo grande José Salibi Neto com o Mestre Peter Drucker. Nela podemos confirmar a visão fantástica deste que pode ser considerado um dos maiores pensadores em estratégia e gestão de todos os tempos.
Trechos que selecionei:
Como o sr. vê o processo de planejamento estratégico de uma empresa? Ele é fundamental, emsua opinião?
Acho que o planejamento é hoje mais necessário do que nunca, mas creio que precisa ser um pouco diferente do que se pensa. Devo dizer, no entanto, que não acho que possamos planejar do modo como Michael Porter recomenda. Sou um grande admirador de Michael, mas ele pressupõe que podemos obter mais dados do que é de fato possível.
Quando me sento à mesa para trabalhar com meus clientes, nós conhecemos os dados internos da empresa, mas não temos praticamente nenhum dado externo –ou, na melhor das hipóteses, temos dados externos insuficientes.
Outro ponto importante diz respeito ao verdadeiro propósito do planejamento. Seu propósito não deve ser “dizer o que devemos fazer”, e sim quando “mudar o que estamos fazendo”.
Por essa razão, um plano estratégico não é um mapa; um plano é uma direção. Confrontamos com ela nossos pressupostos e nossos desvios. Dada essa direção, será que esse pressuposto será válido daqui a três meses?

Como o sr. propõe que se faça planejamento, passo a passo?
Eu começo o planejamento olhando para o que está do lado de fora, não do lado de dentro. A maioria dos planos, ao contrário, começa olhando para o que está dentro da empresa, já que pretendem apontar o que fazer. E o que constitui o lado de fora? Os dados demográficos e populacionais, os mercados, a tecnologia, a concorrência. Isso tudo está em mudança contínua.
Em seguida, faço os executivos da empresa se perguntarem: “O que é valor para nossos clientes?”, “Por que eles compram de nós?”.
Nesse momento, aliás, sempre faço questão de embaralhar um pouco as coisas. Peço que também pensem, com todo cuidado e seriedade, nos não-clientes. Afinal, mesmo a empresa mais dominante raramente possui mais de 30% do mercado, o que significa que 70% dos clientes potenciais não compram dela. Então, os executivos têm de se perguntar: “Por que eles não compram de nós?”, “O que é valor para esses não-clientes?”. A pergunta seguinte é: “Quais são nossos novos pressupostos?”. Em outras palavras, quero saber no que a empresa aposta suas fichas e o que ela vê como fatores determinantes.
E devemos comparar isso com as mudanças contínuas que nos cercam.
A última coisa a dizer sobre isso é: precisamos verificar constantemente nossas competências essenciais para ver se estão em dia. E devemos estar dispostos a abandonar as coisas que já não fazem mais sentido.

“Aprendi que, no Brasil, as coisas dão certo quando são feitas ao modo brasileiro. É um modo que provavelmente não funcionaria em nenhum outro lugar do mundo, mas que funciona no Brasil. Um mistério”

O que não é mistério é a genialidade de Peter Drucker. E seu centenário deve ser um grande marco para as mudanças que ele propôs em seus diversos livros e ensinamentos.
À HSM, meu agradecimento por ter possibilitado conhecer ainda mais deste grande mestre.